От мебельных уголков до международных контрактов: стратегия лидерства «Промиз»

Как небольшой штамповочный участок в Новосибирске вырос в одного из ключевых игроков рынка противопожарного оборудования? Виктор Гавриков, исполнительный директор ООО «Промиз», рассказал, как диверсификация помогает бизнесу сохранять стабильные позиции, а специализация делает его лидером, и почему санкции, вопреки ожиданиям, открыли новые возможности для международной экспансии.

Сможете сделать пожарный шкаф?

Все началось двадцать лет назад, в 2005 году. Я тогда еще за школьной партой сидел, а мой отец, Валерий Викторович, вместе с партнером Сергеем Владимировичем приняли судьбоносное решение — уйти с большого завода и начать свое дело.

Так родилась компания «Промиз». Стартовали с небольшого, на 300 «квадратов», штамповочного участка. Делали фурнитуру для мягкой мебели — уголки, крючки, мелкие, но очень востребованные на рынке детали. Я на каникулах приходил, с интересом наблюдал и по мере сил помогал.

Отец с партнером до сих пор с теплотой вспоминают то время. Это был момент, когда все сошлось: подъем экономики, вера в завтрашний день. Все стремились обустроить свое «гнездышко» — покупали жилье, с энтузиазмом обставляли его. Все, что было связано с домом и семьей, пользовалось огромным спросом. Наша мебельная фурнитура оказалась важным винтиком в этой большой системе, и спрос на нее стабильно рос.

В сферу противопожарного оборудования мы пришли не сразу. Сначала пробовали силы в производстве стальных дверей — делали их под заказ и монтировали. Но в 2008-м грянул кризис. Строительство встало, спрос на мебель и двери рухнул.

Нужна была новая идея. И мы ее нашли! Кризис кризисом, а отдыхать люди все равно хотят. Так мы запустили серийное производство товаров для пикника — мангалов и коптилен. Это направление буквально спасло нас в те трудные 2008–2010 годы.

Старт в 2005-м был делом не столько денег, сколько компетенции. Оборудование продавалось за бесценок, а главной задачей было завоевать рынок. Сегодня же открыть такое производство — огромные капиталовложения, где основная стоимость даже не в станках, а в дорогой и дефицитной оснастке.

После кризиса строительство ожило, стали возводить торговые центры. И вот к нам обращается партнер с вопросом: «Сможете сделать пожарный шкаф?». Мы работали с металлом — резали, гнули, варили. Для нас это было несложно.

Сделали один шкаф, потом другой, третий... И мы задумались: а что это за рынок? Стали анализировать и открыли для себя простую истину: любое здание не сдадут в эксплуатацию без противопожарного оборудования. А значит, если растет строительство, то будет расти и спрос на нашу продукцию.

Начинали мы с Новосибирска, но быстро вышли на рынки всего Сибирского федерального округа.

Диверсификация в действии

Сейчас наш бизнес стоит на трех основных «китах».

Первый — наша историческая основа — штамповочное производство и мебельная фурнитура. Этим направлением мы продолжаем заниматься, хотя и видим, что спрос постепенно снижается.

Второй — пикниковая история. С ней сейчас отдельный вызов: мы упираемся в маркетинг. Это работа с маркетплейсами и ритейлом, где свои правила игры.

И третий, наш главный якорь, — противопожарное оборудование и стальные противопожарные двери. Именно на этом направлении держится основная оборотка компании. Конечно, турбулентность на рынке недвижимости бьет и по нам, но мы компенсируем это за счет расширения клиентской базы и географии поставок.

Самое ценное приобретение — команда

В компании сегодня трудится коллектив из 70 человек. Большая часть — это, конечно, производственники, а также наш бэк-офис: бухгалтерия, отдел продаж, специалисты по персоналу.

И, что особенно ценно для нас, коллектив в этом году растет. Несмотря на все кадровые сложности, мы видим положительный тренд: люди начинают осознавать, что на производстве можно достойно зарабатывать и строить карьеру. Поэтому у нас собралась отличная команда — и опытные специалисты, и перспективная молодежь. Для нас это на данный момент самое ценное приобретение.

Сегодня мы поставляем продукцию более чем в 50 регионов России, а также в страны СНГ — Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан. В этом году мы вышли на новый для нас рынок — начали сотрудничество с Монголией.

  

Как мы строим продажи: дилеры и прямые контакты

Наша работа — это почти на 100% B2B. Конечный покупатель нашего пожарного оборудования — это всегда стройка. Но мы гибко подходим к вопросам дистрибуции.

Там, где можем быть ближе к застройщику, как в Сибирском федеральном округе, — работаем напрямую с подрядчиками на объектах. На остальных территориях мы действуем через сеть дилеров. Они находятся ближе к клиенту и оперативно закрывают все вопросы по сервису.

Что работает в маркетинге: репутация, SEO и живое общение

Наш главный актив — это 20-летняя репутация. В профессиональных кругах нас знают, и это работает. Но бизнес не стоит на месте.

Долгое время одним из основных источников новых клиентов для нас был сайт и грамотное SEO-продвижение. Но с 2023 года мы открыли для себя мощнейший инструмент — начали участвовать в международных бизнес-миссиях и выставках. Когда ты не по телефону, а с глазу на глаз рассказываешь о своем производстве, показываешь видео и кейсы — уровень доверия взлетает мгновенно. Это не сиюминутные продажи, это «работа на завтра»: мы обмениваемся контактами, ищем точки соприкосновения, обсуждаем условия. Именно так мы находим новых дилеров и закладываем фундамент для первых поставок.

Контракт после каждой поездки

Наш путь в экспорте начался еще в 2012 году с единичных заказов из Казахстана, но системной работы тогда не было. По-настоящему мы вернулись к этому вопросу только в 2023 году, и огромную роль в этом сыграла государственная поддержка в центре «Мой бизнес».

При содействии специалистов Центра поддержки экспорта на базе центра «Мой бизнес» мы участвовали в форуме стран ЕАЭС в Новосибирске, а затем в бизнес-миссиях и выставках в Бишкеке, Ташкенте, Улан-Баторе. Дважды посещали международную строительную выставку Kazbuild в Алма-Ате.

Результат говорит сам за себя: каждый раз мы приезжали с заключенными контрактами. Этот опыт оказался настолько положительным, что мы обязательно будем продолжать это сотрудничество.

В вопросах внутреннего развития ценным партнером стал Фонд микрофинансирования Новосибирской области. Изначально я отнесся к организации скептически, ожидая «кабальных» условий. Но мы были приятно удивлены: все оказалось прозрачно и довольно просто. Нам, как производственному предприятию, нужно было обосновать потребность в оборотных средствах на сырье и обновление инструмента. В нас поверили, профинансировали, и мы уже обращались за поддержкой несколько раз. В текущих реалиях такая помощь государства бесценна.

Взрослая конкуренция

Почему партнеры из других стран выбирают нас, из Новосибирска? Мой опыт позволил сделать несколько выводов по этому вопросу.

Еще недавно фокус российского бизнеса был направлен на Европу и США, а рынки соседних стран оставались без должного внимания. Сейчас это нам «аукается»: отношения приходится выстраивать заново, и доказывать свою состоятельность, опираясь уже не на наследие СССР, а в жестких реалиях рыночной экономики.

Хотя наши личные контакты и качество продукции создают доверие, именно цена становится определяющим фактором для зарубежных клиентов. Наш пример с Монголией показателен: там работают компании из Японии, Южной Кореи, Австралии. И чтобы конкурировать с ними, мы должны быть лучше — в цене, логистике, условиях. Разница в 5% с китайским товаром — это тот порог, который партнеры готовы «переварить» ради сотрудничества с нами.

То же самое и в Центральной Азии, где наши конкуренты — Китай, Турция, Южная Корея. Никакого протекционизма. Здоровая, настоящая конкуренция: смог завоевать место под солнцем — отлично! Не выдерживаешь — возвращайся домой и работай над ошибками. Здесь все по-взрослому.

Санкции: новые вызовы

Ситуация с санкциями стала для нас серьезным испытанием. Главные вызовы, которые мы ощутили:

1. Финансы и логистика. В первую очередь, это платежи — как входящие от партнеров, так и исходящие для закупок. Мы работаем в основном на импортном оборудовании, которому требуется регулярное обслуживание и запчасти. Но рынок нашел выход — предприниматели всегда адаптируются.

2. Конкуренция и восприятие. На новых рынках мы столкнулись с дополнительным барьером. На фоне информационного поля некоторые компании считают работу с российским бизнесом «токсичной». Нам приходится тратить больше усилий, чтобы убедить партнеров в своей надежности и выгодных условиях.

В итоге санкционное давление стало для нас не столько ограничением, сколько поводом мобилизовать все внутренние ресурсы и научиться работать еще эффективнее в новых реалиях.

Три ключевых решения для роста

Если обозначить три лучших управленческих решения, которые стали драйверами нашего роста, то вот они.

1. Географическая экспансия. Мы решили не замыкаться на Сибири и Дальнем Востоке и начали движение во все регионы, куда могли дотянуться с конкурентной ценой и логистикой. Помню скептиков, которые говорили: «Вы на Урал? Да у них там металл под ногами валяется!». Но мы поехали, начали общаться, искать партнеров. Решение оказалось верным и открыло для нас огромный пласт новых возможностей.

2. Выход на международный уровень. Вторым судьбоносным шагом стала ставка на бизнес-миссии и выставки в страны СНГ. Потенциал этих рынков тогда был для нас terra incognita, но мы рискнули. Сложности, конечно, были, но в целом это решение стало прорывным и полностью окупилось.

3. Кадровая перезагрузка. Это было, пожалуй, самым тяжелым, но и самым важным решением. Нам пришлось расстаться с частью коллектива, кто не разделял наших ценностей — в вопросах дисциплины, отношения к работе и вредным привычкам. Это был момент истины для компании. Пройдя через это, мы стали сильнее, сплоченнее и профессиональнее.

От бунтаря до руководителя

Я отношусь к своему делу с максимальной самоотдачей — так меня воспитали. Я прошел здесь все ступени: от технолога и продажника до руководителя.

Были ли мысли уйти? Конечно! Особенно на старте моей карьеры. Я спорил, доказывал, что подходы старших коллег слишком консервативны. Но с годами пришло понимание: чем глубже погружаешься в управление, в жизнь коллектива, тем яснее видишь мудрость их решений. Сталкиваясь с реальностью, амбиции уступают место ответственности. Старшие товарищи доверили мне компанию, свое «детище», и я чувствую, что оно в надежных руках.

Быть руководителем для меня — это значит, что в твоем телефоне фотографий семьи меньше, чем фото наших пожарных шкафов из самых разных уголков страны.

Наши приоритеты на ближайшее будущее:

• пережить турбулентность, сберечь наш дружный коллектив и клиентов

• активно развивать международную кооперацию, искать новые продукты и вдохновение для производства

• внедрять IT-решения, следить за трендами в пожарной безопасности и строительстве, всегда оставаться актуальными на рынке

Фото: из архива спикера